在英国街头，即使吹着寒风、下着细雨，但英国人却不爱撑伞，情愿穿上一件风衣。这并不是英国人的怪癖，而是一件挡雨的风衣所提供的效益，提起风衣，很多人第一想起就是（）。
巴宝莉，堪称是英国国宝级的。1856年，21岁的英伦小伙子Thomas BURBERRY在英国Hampshire的Basingstoke开设了一间成衣店。这之后，他研发出一种组织硬朗、防水透气的斜纹布料——gabardine。因耐用贯串的特征使然，很快就被英国机师及部队普遍应用，并供应给了一战时代的火线英国士兵。
在之后的几十年里，巴宝莉风衣的经典格子图案、独特的布料和剪裁，都是英国文化的一个重要组成部分，也让巴宝莉公司失掉了英国皇家的供货许可，成为皇室的官方供应商。
然而这个英国老牌时尚偶像在90年代末期时尚界吹起品牌新生的趋势中，却陷入了窘境。销售额增长迟缓、产品缺少创新力、设计制造者泥沙俱下、管理疏松……种种问题困扰着刚成为巴宝莉新一任CEO的Angela Ahrendts。
Angela Ahrendts，这位在时尚圈摸爬滚打25年的巴宝莉“新生力气”，很快就发觉到了品牌正面临着失去传统优势的要挟——因为就连巴宝莉的高层治理者都对巴宝莉最经典的Trench风衣不屑一顾。
日前，Angela Ahrendts首谈其当年如何“临危授命”——集中设计资源、疾速任命全球品牌设计总监、专注创新巴宝莉核心传统产品Trench风衣、重新定位目标群体、勇敢迈进社会化媒体和定制网站范畴、改变销售模式和公司激励制度……透过巴宝莉从英国老牌时尚偶像转变成国际的过程，我们可以看到一个品牌的本性难移。
以下是巴宝莉CEO Angela Ahrendts的自述
当2006年我成为巴宝莉CEO的时候，奢侈操行业是全球发展最快的行业之一。凭借着其丰盛的历史以及被全球公认的风衣，巴宝莉品牌应当占有许多的优势。但在第一次策略规划会议上，看到我们的高管们，我受到了深深的打击。他们来自世界各地，在典范的阴森、湿润的英国气象下，60多个人居然没有一个穿了巴宝莉的风衣，我甚至猜忌他们是否有买过。如果在能享受到极大折扣的情形在，我们的高管都不购置自己的产品，那么我们凭什么冀望我们的顾客会以全价来购买呢？
这预示着我们正面临着的挑衅。哪怕是在全球市场蓬勃发展的环境下，巴宝莉每年销售额的增长率也只有2%。公司有着非常好的基本，但是没有把重心放在全球化扩大的进程上。在全球，我们有23家受权经销商，每一家都有不同的业务，甚至有卖狗的衣服和栓狗的皮带的。其中最高真个一家店，坐落于伦敦的Bond大巷，拥有全系列的苏格兰短裙。这其中任何一件单品都是无可抉剔的，但是当大批产品凑集到一起，就仅仅是同质商品的堆砌了，从而就发生了副作用，使商品失去了本身的吸引力。
在奢侈品界，过于普遍是致命的，这象征着该商品并不是真正的奢侈。而我们偏偏就在变得越来越广泛。在同其余强劲的竞争者竞争时，巴宝莉必须要打造成一家全球性的奢侈品品牌，而不仅仅是一家受民众爱好的老牌英国公司。在竞争者中，LVMH团体的收益简直是巴宝莉的12倍，而PPR集团更是超过了巴宝莉的16倍。如果要博得全球顶级的消费群体的青眼，我们必需要在全球增加最快的花费者市场中树立旗舰店。从良多方面来讲，这就似乎是大卫和歌利亚的决战。
任命“全球品牌设计总监”
从名义上看，我仿佛不像一家“典型”的英国公司的CEO。我在印第安纳洲的一个小城镇长大，并且毕业于印第安纳曼西博尔州立大学。在金融时报开始我的第一份工作的时候，常常被讥笑是一个典型的美国中西部人。但长短常幸运的是， 我能和时尚界最令人鼓励的引领者一起工作，从Paul Charron到，我能够向他们学习。这之后，我有了25年的时尚界工作教训。
此外，我有一个无比赫然的特色让我异常合适这份工作：我信服和尊敬伟大的品牌，并且这些年来也帮忙创建了一些品牌。从苹果到星巴克，我爱好他们的一致性——我晓得在世界上的任何一家苹果专卖店里我都能有雷同的购物体验，或者在任何一家星巴克喝到装在同样的杯子中同样口味的拿铁——这就是伟大的品牌。
但可怜的是，巴宝莉没有做到这样。在全世界的任何一家巴宝莉专卖店的休会可能都会跟顾客之前体验的不一样。作为过渡，我破费了六个月的时光每天和前一任CEO在一起工作，亲身去感触全球的巴宝莉专卖店。在香港，我意识了当地的设计总监和她的团队，他们骄傲地向我展现了专门供应香港的产品线：POLO衫、牛津纺衬衫和所有带巴宝莉格纹的商品，唯独没有外套。
而后我们去了美国，在那里我认识了另一个设计总监及设计团队。这个团队负责的是外套，但是价钱是英国本土的一半。此外，外套是在新泽西州制造的，所以我们巴宝莉最经典的放水风衣是“美国制造”的！后来我得悉，我们在意大利和德国也有外套授权制造商，制造的本钱比在美国还要廉价。
伟大的全球品牌素来都不会把所有产品都放到全球各地来进行设计和制造。很显明，如果巴宝莉想成为一个伟大、纯粹的奢侈品品牌，那么我们必须有一位全球设计总监。我们有一位才干出众的年轻设计师叫Christopher Bailey，我曾经跟他在Donna Karan共事过，我知道这是一个让人称奇的蠢才。所以我早些时候将他聘任为我们的品牌总监。我告知我的团队：“消费者在全球任何地方看到的任何货色，都将出自他的办公室。没有例外。”
通过一年时间，在Christopher的全权主理下，我们把整个香港的外套设计团队调换成了美国的外套（设计）团队。我们封闭了在新泽西的工厂和一个在威尔士制作POLO衫的工厂，从而专注于Castleford在约克郡的生产我们传统风衣的工厂。关闭威尔士的工厂也引发了一场政治风波，我甚至被请求在巴宝莉的董事会前证明我的决议是准确的，但是我们还是动摇我们的决定。作为一家公司，我们所做的都是为了品牌，因为我们的职责就是为了维护品牌并保持它的影响力和著名度。如果我们这样做，虽然会需要关闭拥有300名职工的工厂，但同时也会创造更多的工作机会。从那以来，我们在Castleford工厂的工人数目实现了翻番，并且在全球的员工达到了将近10000人，几乎是本来的3倍。在过去两年中，我们在英国本地增添了超过1000个的工作机遇。
保持核心产品
巴宝莉拥有156年的历史，我们的风衣曾经供应给一战时期的前线英国士兵，并且在之后的几十年里，巴宝莉风衣都是英国文明的一个重要组成部门，从而也让巴宝莉公司取得了英国皇家的供货允许，成为了皇室的官方供应商。Ernest Shackleton先生曾经穿着巴宝莉进行他的南极探险之旅。电影明星们也穿着巴宝莉呈现了荧幕上。在超过一个世纪的过程中，巴宝莉风衣都是很酷的。但当我成为CEO的时候，外套只占到了我们全球交易的20%。服装和配件的潮流，主导着我们的战略。越是分析当下的局势，我们越清晰目前的时尚潮流并不合乎我们的奢侈品观点。
靠单一的产品起家进而发展到多样化产品的奢侈品公司并不少见。是靠皮包起家的，而Gucci则是从皮具起家。但即便是发展成为了产品多样化，两家公司的重要收益仍是来自于传统的中心产品。通过察看整个行业，我们发明巴宝莉是独一一家没有应用传统上风的老牌奢侈品品牌。这并不值得自豪，我们需要改变。
此外，我们几乎疏忽了一些我们最强的优势。我们在约克郡的织造设备出产着巴宝莉公司得以发家的奇特的防水布料——华达呢。Thomas Burberry创造了这种面料的风衣，并设计了用于早期的军事和勘察的防水外套。该织造装备位于Castleford的风衣工厂邻近，在英国的北部。荣幸的是，我们没有采用在遥远的处所外包。有什么能比一个真正传统品牌有良好的垂直供应链更好的事吗？但是我们既没有投资它，也没有优化它。
在经过火脑风暴后，我们构成了初步的发展方向，并委托了一家征询公司给我们提供竞争对手的管理模式。事实证明，我们的方向是正确的，我们清楚地看到了前进的方向：我们将通过强协调发展我们的核心奢侈品，强化我们的传统、我们的英伦风，创新并使他们成为我们所做一切的核心。我不得不否认，有些管理层有些恶感，他们中的很多人已经在巴宝莉工作很长时间了，我敢肯定他们会说：“岂非专注于风衣就是我们所谓的策略吗？”但是大多数人还是相信这是个正确的打算。
Trench风衣的风潮
将重点放在我们的传统上的决定激发出了丰硕的创造力。Christopher与设计师和营销人员都开始为加强这个主意设计各种方式，从我们的古装秀到商店的一切产品，都要契合trench风衣的气质。
同时，我们不得不改变巴宝莉老化的企业架构，以适应这个新的、更纯洁的态度。我们领有优良的员工，然而我们的组织就像一家百货商店。我们有专人在负责各个男性品类，还有专人负责各个女性品类。他们为本人的部分工作作出决议，但是可能对全部业务不意思。我们须要转变，专一于整体的大局：品牌。除了Christopher负责所有的设计，咱们还不得不雇佣一个专业的参谋——作为企业资源计划的领头羊、一个首席供给链官。这是十分基础的，但假如我们要到达我们的目的也是必需的。
为了增强我们的零售业务，我们决定把重点放在我们竞争对手已经存在的市场，向适合的消费者发出支撑奢侈品牌的信号。作为我们第一张扩大的蓝图，我们剖析了全球已经有两家竞争对手进入而我们还未涉足的市场。在过去的六年时间，我们新开了132家新店，我们重新让销售人员把留神力放在了外套销售上。Trench风衣是我们卖得最昂贵的商品（其中很多定价在1000美元以上），但是我们的销售人员最不乐意销售它。我们的销售人员过去已经习惯了卖绝对便宜的物品，比方POLO衫。依照提成的话，他们卖掉一件Trench风衣比10件POLO衫都要赚得多。他们会算这笔账，但是他们需要有工具和消费者沟通并让消费者认同为什么Trench对消费者而言是最佳的投资挑选。我们建立了强盛的销售和服务计划，把产品培训浸透到了前线和内部。我们还通过视频来演示巴宝莉的制造工艺：所有的领子都是手工轧制和缝制的。我们给销售职员设备iPad，商店也有视频设备为消费者展示视频，以达到最佳后果。我们知道，美丽又迷人的内容可能拉近客户与品牌以及我们标志性的Trench之间的间隔。
我们也开始转变我们的营销重点，从把所有地方的所有人作为目标，到专注于潜在的奢侈品消费者：“千禧一代”（编注：千禧一代指1984-1995年诞生差未几与电脑同时出生，在互联网的陪同下长大，念着“老板靠边站”的嚣张对白走入职场的人群）。我们信任这些消费者被我们的竞争者疏忽了，这是一块市场的空缺。
这个决定并不是没有争议，我们取舍将目标定位于这一代，他们目前对对于莉核心产品没有任何认知。因而必须依附设计取胜——我们必须发明出翻新又酷的外套，从而吸引他们成为回首客。在过去，巴宝莉只有一些根本款的Trench风衣：多少乎都是米黄色，并且带有标志性走线，不同款式之间的差距非常小。现在 lv官方網，我们有超过300种的款式，从斗篷、皮夹克外套到经典的巴宝莉风衣，一系列的充斥活气的色彩和格式，搭配了从皮草衣领和鳄鱼皮的肩章，到铆钉皮革袖。我们需要在我们的传统中注入新元素。我们也要从新思考整个营销方法——使之数字化。当我们开端的时候，我们有一些地域性的网站，所以我们将他们合并并且在统一个平台上重新设计。这个网站展示了品牌的每个方面。网站成为了我们所有营销和品牌推广的核心，当你登陆网站的时候第一眼看到的必定是巴宝莉的经典Trench风衣。网站设计的初衷是让消费者理性地了解品牌内涵：音乐、片子、传统和故事。我们清楚这件事有如许主要。每周访问我们网站的人比起走进我们商店的消费者要更多！大局部在公司伦敦总部的员工都不到30岁，他们懂得我们正在试图变成什么。
现在每一个主要的新举动都缭绕着Trench风衣。2009年，我们第一个社会化媒体平台artofthetrench.com，就是个灵感。将标记性的Trench风衣和衣着它的人们接洽起来，网站目前为止的拜访量已经超过了250万。去年，当我们第一次迈向定制化，毫无疑难我们也推出了Trench风衣。巴宝莉的定制上线网站burberry.com，供给了大略1200万种作风的抉择，我们当初正在将它引进到伦敦和芝加哥的实体店。因为我们明年将直接收理我们的香水和美容业务，我们将充足的利用好Trench风衣——我们曾将把巴宝莉的Body系列香水推出得那么胜利。
鼓励轨制的转变
在某种水平上，我们又回到了我们的本源。我老是提示员工，开办公司的不是我们，而是21岁的Thomas Burberry。他很年青，并且存在立异意识。他的精神一直存在着，我们这一代人有职责将他的这种精力发挥下去。
公司的转型见了功效。现在业务的60%是服装，其中外套占到了一半以上。2012财年停止的时候，巴宝莉的总收入和主营业务收入比起从前五年翻了一番，分辨是30亿美元和6亿美元。
这所有并不是一路顺风的。让巴宝莉重回正轨经由了多年的艰难尽力，我们依然在变幻的全球奢侈品市场大流中疾行。2012年9月，我们采取了非同寻常的办法，在季度营收讲演前我们提前颁布了最新的销售情况：全球业务的增长正在减速！几周之后，在数字的背地，我们有才能说，固然增长正在减缓，但我们的销售品质实际上却改良了。我们正在实现更高的交易价值，更好的转化率，以及BURBERRY Prorsum和BURBERRY LONDON两个子品牌更大的需要。所以，只管处在入门消费的消费者会变得更加谨严，品牌正在同我们的核心奢侈品受众更强烈的产生共识。
我们始终说我们不受兴衰起伏的宏观经济的影响，但这并没有改变我们的愿景。对我们已经被证实的策略，我们相对很明白并会遵守许诺，由于它给了我们长期的信念。这就是我们如何经营运作以及如何创立一个巨大的全球品牌。在2011年，巴宝莉被被Interbrand评为寰球发展最快的四大品牌（在苹果、谷歌和亚马逊之后），WPP/BrandZ的排名在facebook、百度跟美国富国银行之后。在2012年，巴宝莉是Interbrand榜单上发展最快的奢靡品品牌。这远远超越了我们在2006年策略会议上设想的可能性。
现在，在公司内部，Trench风衣被公以为必须保持最出色、最具标志性的产品。它领导着我们所有的决定。我们的销售人员很了解。这款产品就是我们公司的象征。当我视察我们的员工上班的穿戴时，这是不言而喻的。如果你讯问一个巴宝莉的高等管理人员拥有多少件trench风衣，谜底可能会是8件或者9件。每个人都有packable系列；每个人都有一件白标系列；每个人都有晚装系列。
而对我来说，虽然没有经过准确的盘算，但是能够确定最少有一打。它们不再仅仅是风衣了，它们代表着一个伟大的品牌和一个伟大的公司的基础。
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